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Veröffentlichungen:

BestBanking 205 - 2016

Sicherheitenmanagement

bestbanking 205 • 2016

 

Im Geschäftsmodell der meisten Banken spielen Kreditsicherheiten eine zentrale Rolle. Im Vertrieb ist die Darstellung vieler Kreditfälle ohne Sicherheiten zu marktfähigen Konditionen nicht denkbar. Darüber hinaus stehen viele Häuser unter dem Druck, Kreditsicherheiten so umfassend wie möglich eigenmittelreduzierend anzusetzen. Aus Sicht der Verwertungsabteilungen sind dann die „richtigen“ Sicherheiten der Schlüssel zu erfolgreichen Recoveries. Selten betrachtet werden dagegen Komplexität - und damit auch Kosten - die durch die Bewertung, Bestellung und Überwachung von Kreditsicherheiten entstehen. Mit den strengen aufsichtsrechtlichen Vorgaben (CRR, Hypothekar- und Immobilienkreditgesetz, Mindeststandards) bedeutet die eigenmittelreduzierende Verwendung einer zusätzlichen Sicherheitenart mitunter erheblichen technischen und prozessualen Aufwand. Unerlässlicher Bestandteil eines professionellen Sicherheitenmanagements ist daher eine objektive Bewertung der Bedeutung der einzelnen Sicherheitenarten im Geschäftsmodell des Hauses aus den verschiedenen Perspektiven (Markt, Risikomanagement, Verwertung). 

 

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BestBanking 204 - 2016

Kommunikation des risikoappetits in form und inhalt

bestbanking 204 • 2016

 

Ein Reset der schriftlich fixierten Ordnung führt zu einem fokussierterem Regelungsinhalt, der für alle verständlicher transportiert werden kann. Statt einer Unmenge historisch gewachsener Regeln werden nur noch jene Inhalte kommuniziert, für die es zur Steuerung des Risikos oder zur Definition der Geschäftsabwicklung eine Berechtigung gibt. Dazu ist in einem Rollenkonzept festzulegen, wer welche Verantwortungen im Zusammenhang mit den Inhalten eines Organisationshandbuches trägt. Die Verantwortung für die Konsequenzen einer Regel in unterschiedlichen Perspektiven (z.B. Markt, Compliance, Risiko, Kosten) führt zu einem lernenden Regelwerk, das auch für die Zukunft effektiv und effizient bleibt.

 

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BestBanking 192 - 2013

Der Aspekt der Risikorelevanz in der Kostenoptimierung des Kreditgeschäfts

bestbanking 192 • 2013

 

Die Änderung von Prozessen wird gemeinhin mit Investitionen in die IT-Infrastruktur oder weitreichenden Organisationsänderungen in Aufbau und Ablauf in Verbindung gebracht. Im Kreditgeschäft bzw. den damit verbundenen Geschäftsprozessen werden hier keine Ausnahmen gemacht. Vergleiche mit industrieller Fertigung, Organisationsänderungen zwischen Dezentralisierung und Bündelung von Aktivitäten zur Auslagerung oder gar die Beauftragung eines Dienstleisters zur Erreichung von Kostenvorteilen - die Palette der Optimierungsideen ist vielfältig. Demgegenüber bleibt jedoch zu beachten, dass Jahresproduktionen im meist nur dreistelligen Bereich (Stück Kreditverträge) wenig Raum für Skaleneffekte bieten und die lange gewachsene Individualität in der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Backoffice Standardisierung und Auslagerung erschweren. Änderungen in den Organisationen verursachen daher meist Kosten, die weit über einem akzeptablen Anteil der laufenden Prozesskosten liegen. Dadurch wird der „Return on Project" auf mehrere Jahre erstreckt. In zahlreichen Projekten wird daher bereits mit der Beauftragung die Grundbedingung definiert, dass keine Investitionen in die IT-Landschaft als Optimierungsansätze toleriert werden. Organisatorische Änderungen sind einerseits durch aufsichtsrechtliche Regelungen (Markt, Marktfolge) beschränkt oder kaum sinnvoll umsetzbar, weil die Neuordnung der Tätigkeiten aufgrund von verbleibenden Teilkapazitäten keine tatsächlichen Ressourcenreduktionen im Ablauf bringt. Die bis hier dargestellten Optimierungsansätze bergen häufig große Potentiale, allerdings nur im Ausnahmefall für kleinere Banken, denen schlicht die Manövriermasse zur Rechtfertigung von Investitionen bzw. deren Umsetzung fehlt. Daher soll dieser Beitrag Möglichkeiten aufzeigen, die unabhängig von der Höhe der Kosten, der Anzahl der Geschäfte oder der beteiligten Mitarbeiter Kostenreduktion und Qualitätssteigerung herbeiführen können.

 

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Raiffeisenblatt 9/2012

Thema: Basel III

Liquiditätsanforderungen im dezentralen Verbund

 

Dr. Christof Splechtna, Dkfm. Steffen Hortmann, Heft 9/2012

Dieser Beitrag stellt die wesentlichen Auswirkungen der neuen regulatorischen Liquiditätsanforderungen (Basel III, CRD IV, CRR) auf das Liquiditätsausgleichssystem in mehrstufigen Sektoren dar und zeigt mit einem Liquiditätsverbund nach Art. 7 Abs. 2 CRR eine mögliche Lösung für de-zentrale Gruppen auf.

Anlass und Auswirkungen der Liquidity Coverage Ratio

In Reaktion auf die Folgen der weltweiten Finanzkrise der letzten Jahre hat der Baseler Ausschuss unter anderem mit neuen Regeln für das Liquiditätsrisikomanagement reagiert. Diese Vorgaben sollen unter anderem durch die Capital Requirement Regulation (CRR) in der Europäischen Union umgesetzt werden. Dort wird als ein Teil der neuen Regulatorik die Erfüllung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) geregelt, welche ab 2015 die liquiden Aktiva zu den gestressten Nettozahlungsmittelabflüssen ins Verhältnis setzt. Damit soll die Refinanzierung von Banken im Krisenfall über 30 Tage sichergestellt werden.
Dies führt im Ergebnis dazu, dass
• ein Kostennachteil gegenüber Großbanken (mit Filialsystemen) entsteht, da sektorinterne Geschäfte eine Pflicht zur Haltung kostenträchtiger liquider Aktiva auslösen,
• der kurzfristige Liquiditätsausgleich innerhalb des Sektors wegen der neuen Anforderungen erschwert bis ineffektiv wird,
• die Anlagen der Primärbanken bei den Landesbanken oder der Zentralbank gegenüber sektorexternen Anlagen benachteiligt werden,
• die Refinanzierung der Landesbanken durch Primärbanken benachteiligt wird.
Die CRR räumt daher in Artikel 7 Abs. 2 des aktuellen Entwurfs der EU-Kommission den nationalen Aufsichtsbehörden das Recht ein, die LCR auf Verbundebene statt auf Einzelinstitutsebene erfüllen zu lassen. Dies bedeutet, dass die LCR-Quote aus den aggregierten Geschäftspositionen des gesamten Verbundes berechnet wird und die Mindestquote auf dieser Ebene zu erfüllen ist. Dabei werden Geschäfte zwischen Verbundinstituten nicht berücksichtigt und lösen damit keinen Bedarf zum Vorhalten liquider Aktiva aus.

Wirkungen eines Liquiditätsverbundes nach der CRR

Ein solcher Liquiditätsverbund kann zwischen den Mitgliedern eines Institutssicherungssystems (IPS) gebildet werden. Inwieweit die bestehenden Systeme diese Anforderungen erfüllen, ist im Einzelfall zu prüfen. Konzeptionell ist ein Liquiditätsverbund daher auf Ebene des jeweiligen „Haftungsverbundes“ zu bilden. Abweichungen davon (Teilverbund oder Verbund zwischen Mitgliedern mehrerer Sicherungssysteme) sind auch im Einzelfall mit der Aufsicht zu prüfen. Diese Möglichkeit lässt ein gemeinsames Halten der liquiden Aktiva in allen Banken eines Verbundes zu, wodurch jene Banken, die aufgrund ihres Geschäftsmodells die Anforderungen übererfüllen, jenen z.B. gegen Entgelt solche Aktiva zurechnen können, die diese bisher nicht gehalten haben. Zusätzlich könnte auch der Umfang der zu haltenden liquiden Aktiva unter anderem durch die fehlende Berücksichtigung verbundinterner Geschäfte für jedes Mitglied des Verbundes reduziert werden (hängt von der endgültigen LCR-Definition in der CRR ab, die für dieses Jahr erwartet wird).
Das Vorhalten von liquiden Aktiva kann mit wesentlichen Ertragsnachteilen verbunden sein. Daher kann ein Verbund durch die Meldung der LCR auf Verbundebene die Wettbewerbsfähigkeit seiner Mitglieder erhalten und gegenüber anderen Sektoren, die die LCR auf Einzelbasis erfüllen werden, sogar steigern.
Demgegenüber steht als Nachteil vor allem die Erweiterung der gegenseitigen Einstandspflichten gegenüber dem (ggf. zu schaffenden) Institutssicherungssystem. Die gemeinsame Erfüllung der LCR-Anforderungen führt auch zu einer gemeinsamen Nutzung von Aktiva zur Liquiditätsgenerierung. Daher wären Aktiva im Liquiditätsnotfall des Verbundes auch zur Liquiditätsgenerierung für andere Mitglieder des Liquiditätsverbundes zu verwenden.

Verbundmodell

Die LCR auf Verbundebene leitet sich aus einer über alle Institute aggregierten Berechnung der liquiden Aktiva und der Nettozahlungsmittelabflüsse her; jeweils unter Herausrechnung der verbundinternen Geschäfte. Nach einem Verteilungsmechanismus wird jeder Bank auf Basis ihrer individuellen Geschäftsstruktur ein Anteil an den Nettozahlungsmittelabflüssen zugewiesen, der den grundsätzlichen Bedarf an liquiden Aktiva einer Einzelbank darstellt. Dieser Bedarf wird i.d.R. geringer sein als im Fall der Einzelerfüllung der LCR.
Diese Wirkungen des Verbundes können unterschiedlich genutzt werden. Eine Möglichkeit ist der Ausgleich der unterschiedlichen Erfüllungsgrade der LCR durch ein Verrechnungsmodell, wo über das Spitzeninstitut als Clearingstelle jene Banken für die von ihnen nicht gehaltenen Assets ein Entgelt an jene entrichten, die ihre Anforderungen übererfüllen. Eine andere Möglichkeit ist die Verpflichtung jedes Mitglieds zur Haltung der aliquoten (durch Aggregation reduzierten) Assets mit entsprechenden Sanktionsmöglichkeiten bei Nichterfüllung.
Allen Möglichkeiten gemeinsam ist die Notwendigkeit von adäquaten Steuerungsinstrumenten für das Spitzeninstitut. Dieses kann als gegenüber der Aufsicht zur Erfüllung der LCR verpflichtetes Institut durch das Definieren von Anforderungen an die von jedem Verbundmitglied vorzuhaltenden Assets (Level 1, Level 2, Mindestquote), durch Preisfestlegung, durch Sanktionen gegenüber ihre Pflichten nicht erfüllenden Mitglieder oder durch entsprechende Disposition im eigenen Depot (mit verursachergerechter Verrechnung) die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen erfüllen.
Sofern mit den Instrumenten des Normal- oder Frühwarnbetriebes eine Liquiditätskrise des Verbundes nicht abzuwenden ist und die aufsichtsrechtliche Mindestquote der LCR nicht eingehalten werden kann, ist durch ein Notfallgremium des Verbundes der Liquiditätsnotfall als ultima ratio auszurufen. Im Notfallbetrieb erhält das Notfallgremium erweiterte Kompetenzen (z.B. liquide Assets zur Liquiditätsgenerierung zur Verfügung zu stellen, Neugeschäft, das Liquidität bindet, einzuschränken etc.), um die Liquiditätssanierung durchführen zu können.

Fazit und Bewertung

Mit der LCR auf Verbundebene können die bisherigen Geschäftsmodelle von mehrstufigen Sektoren einschließlich der bewährten Liquiditätsausgleichssysteme weitgehend unverändert beibehalten werden. Die Geschäftsmodelle werden sogar im Regelfall bei Umsetzung des Liquiditätsverbundes weniger beeinflusst als bei Anwendung der LCR auf Einzelinstitutsebene.
Die Verbundinstitute erweitern ihre Handlungsoptionen hinsichtlich der LCR-Erfüllung, weil neben der durch die Aggregation reduzierten Anforderung auch die zwischen der Erfüllung im eigenen Depot und der Nutzung von überschüssigen Assets anderer Verbundmitglieder gegen Entgelt gewählt werden kann. Zugleich können eigene überschüssige Assets dem Verbund gegen Entgelt zur Verfügung gestellt und damit Erträge generiert werden.
Zur Erreichung des Waivers sind Haftungsanforderungen für den Liquiditätsnotfall eines Instituts zu definieren, die jedoch faktisch (indirekt über die Sicherungseinrichtung und den Garantieverbund) bereits im Rahmen der Institutssicherung bestehen. Ferner ergeben sich erhöhte Transparenzanforderungen gegenüber dem Spitzeninstitut und der Sicherungseinrichtung sowie eine Reduzierung der Autonomie im Liquiditätsnotfall.
Der für die gemeinsame Erfüllung der LCR-Vorgaben geschaffene Liquiditätsverbund könnte auch für den Fall der verpflichtenden Erfüllung der Net Stable Funding Ratio (NSFR) dienen, die ab 2018 verpflichtend werden soll. Die CRR unterscheidet nicht zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und wird folglich den Liquiditätsverbund für beide Kennzahlen gelten lassen.

Dr. Christof Splechtna ist gerichtlich zertifizierter Sachverständinger für das Kredit-, Bank- und Börsenwesen und berät mit der consultingpartner AG in Österreich und Deutschland in den Themen Kreditrisikomanagement, Organisation, Strategie und Gesamtbanksteuerung.

Dkfm. Steffen Hortmann ist Partner und Mitglied des Vorstandes bei der cp consultingpartner AG.